Myslíš, že vedení lidí v oddíle a ve firmě si je spíše podobné, nebo odlišné?
Určitě spíše podobné. V obou případech máš nějaké lidi a máš nějaký úkol, který potřebuješ naplnit a nemůžeš jej naplnit sám. Lidi si nesmějí překážet, musejí se doplňovat, musejí spolupracovat, musejí být schopní vytvořit společný výsledek. To je tak podobné, že se mi chce říct, že je to skoro totéž.
Nevidíš nějaké rozdíly?
Rozdíly jsou dva. Ten první asi napadne každého, tedy že ve firmě za to lidi berou peníze. Daleko větší rozdíl je ale v intenzitě a objemu času. Když pracuješ jako zaměstnanec, děláš to typicky 40 hodin týdně. Velmi podobné je to na táboře, kde jsme do práce ponoření stejně nebo ještě víc. Ale během roku není pro většinu lidí práce v oddíle časová priorita.
Plynou z toho nějaké rozdíly v přístupu k lidem?
To, jak vést lidi, je v obou případech skoro stejné. Jeden z rozdílů byl zapsán ve Strategii Junáka z roku 1995 a dodneška si myslím, že to byla hodně chytrá věta. Říkala, že organizace se má snažit najít uplatnění pro každého svého dospělého člena, který je ochotný jí svůj čas věnovat. Tohle tak ve firmě přece jenom není, majitel nebude investovat náklady do někoho, koho nepotřebuje. Ale v dobrovolnické organizaci je to možné, můžeme si říci: Tady máme ochotného člověka, jak bychom ho mohli využít?
Máš pocit, že to neumíme?
Ano, proto jsme to před 25 lety psali do strategie. Myslím, že s tím neumíme dobře pracovat, a myslím, že je to velká škoda. Často jsme zaslepení potřebami. Potřebujeme někoho na vedení vlčat a vedle stojí Franta, který je hodně kreativní, má chuť se umělecky realizovat, ale fakt není vůdčí typ. A my si buď řekneme, že přece potřebujeme člověka na vedení vlčat, takže s Frantou se nedá nic dělat, anebo se pokusíme Frantu přesvědčit, aby ta vlčata vzal. V prvním případě jsme ztratili člověka, v tom druhém pravděpodobně celou vlčáckou smečku. Chápu, že když člověk hledá vedoucího smečky, tak mu připadá, že nemá smysl řešit nic jiného, ale myslím si, že je to chyba. Že i v takový moment má smysl přemýšlet, jestli by nám Frantův potenciál nemohl přinést něco dobrého. Může to být skvělá investice do budoucna a děláme to málo.
Koho se to nejvíc týká?
Řekl bych, že nejvýraznější je to v roverském věku. Čtyřicetileté většinou umíme zaměstnat, ale potenciál šestnáctiletých Frantů nám utíká mezi prsty. To, že má někdo chuť dělat umělecké projekty, může být přece velkým obohacením.
Co je ta bariéra, která nám brání?
Myslím, že nejčastějším problémem je pouze to, že na to nejsme zvyklí, takhle se to u nás nedělá. Že tu ve skutečnosti žádná překážka není, je to jen problém kultury. Tam, kde to zvykem je, tam to funguje.
Pracuje se dnes v Česku lépe se zaměstnanci, nebo se skautskými dobrovolníky? Jsme napřed, nebo pozadu?
U firem je ten rozptyl obrovský. Myslím, že opravdu dobře vedené firmy pracují s lidmi líp, než to umíme my. Na druhou stranu, existují firmy, které jsou vedené tak špatně, že je drží pohromadě pouze peníze, a kdyby tak někdo vedl skautské středisko, tak do půl roku přestane existovat.
Je něco, co bychom se mohli od zaměstnanecké sféry naučit?
Zmíním své oblíbené téma motivace. Myslím, že velmi často nepracujeme s tím, co už dneska špičkový management ví z psychologie. Často vnímáme jako deficit, že lidem nenabízíme mzdu, a lámeme si hlavu, jakými jinými benefity bychom mohli činovníky odměňovat. To se domnívám, že je nesmysl.
Jaké benefity máš na mysli?
Myslím, že benefity mají smysl jako projev vděčnosti nebo pokud jsou prostě praktické, jako třeba skautská telefonní síť a energie. Nabídnout něco členům, to je fajn. Jen s tím nesmíme pracovat jako s cílovou odměnou a mávat někomu mrkvičkou u nosu, má to být k dispozici všem. Spíš si ale myslím, že náš hlavní deficit je, že dostatečně dobře nerozumíme vnitřní motivaci a neumíme jí vycházet vstříc.
Co bychom se měli naučit?
Potřebujeme vědět, jaké jsou podmínky toho, aby fungovala vnitřní motivace jako motor vlastního snažení. Těžko se to ale zestruční. Mám o tom několik přednášek a tuším, že nejkratší verze je na hodinu a půl.
Slýchám obavu, aby se práce se skautskými dobrovolníky příliš nepřizpůsobovala korporátním trendům. Máš pocit, že ta obava je oprávněná?
Já jí hlavně vůbec nerozumím. Samozřejmě, že v korporátním prostředí existuje celá řada faktorů, které bych nechtěl vidět ve skautské organizaci. Boj o peníze, boj o šplhání vlivovým žebříčkem. Ale to jsou věci, které vůbec nevím, jak by se k nám mohly dostat.
Jde spíš o to, jestli je dobrý nápad, koukat se na práci ve firmách, přečíst si o tom nějaké knížky a snažit se to zavádět v oddíle.
Jednoznačně. O tom není sporu. Tak jako skauting promluvil do pedagogiky a zároveň má dnes z moderní pedagogiky co čerpat, tak stejně tak máme co čerpat z managementu. Management je odborná disciplína. Do zkoumání toho, jak dobře vést lidi, se celosvětově investují astronomické částky. Velmi podobné problémy, s jakými se potýkáme my, řeší špičkové univerzity na celém světě. Samozřejmě, že stojí za to se z těchto věcí poučit a brát si je. Že se dnes můžeme v Junáku poučit z výzkumů na Harvardu, to mi připadá jako úplně skvělá věc.
Nevidíš v tom nějaká rizika?
Kdykoli přejímám cokoli z jiného prostředí, samozřejmě existuje riziko, že to použiji blbě. Pokud nerozumím tomu, proč to bylo vymyšleno tak, jak to bylo vymyšleno, a jak to souvisí s prostředím, pro které to bylo vymyšleno, tak hrozí, že s tím napáchám nějakou škodu. Musíme si ujasnit, co je jinak.
Představme si vedoucího, který se chce inspirovat knížkami pro manažery firem. Je něco, před čím bys ho varoval?
Není přehnaně mnoho knih, které umím s klidným svědomím doporučit. Troufnu si dokonce říct, že většina manažerské literatury, která u nás za posledních 30 let vyšla, přináší velké množství škváru. Vzbuzují dojem snadných a rychlých vítězství, stačí přece dodržet tři jednoduché body a všechno už půjde samo. Kdykoli nějaká knížka slibuje něco podobného, tak ji navrhuji rychle odložit do toxického odpadu, protože takhle to nikdy není. Myslím, že stojí za to spíš sahat po seriózních vysokoškolských učebnicích od lidí vnímaných odbornou komunitou jako autority.
A opravdu je to funkční pro skautské vedoucí? Představil jsem si před očima Řízení lidských zdrojů od Armstronga, které má asi 900 stran složitých systémů řízení korporátu. Rozumím pak obavě, že s takovou uděláme ze skautu tak akorát nekonečně technokratickou organizaci.
Asi máš pravdu, to není úplně cesta. Není to lehké. Potřebujeme lidi, kteří dokážou relevantní zkušenosti překládat do skautského prostředí… Existují i populárně naučné knížky, které myslím, že se dají velmi dobře použít, ale není jich moc. Co bych však doporučil s poměrně klidným svědomím, jsou videa na TEDu. Udržují si vysokou kvalitu a nikdy jsem mezi nimi nenarazil na žádné, u něhož bych si řekl, co to ten člověk blábolí za pitomosti. K vedení lidí je na TEDu videí dost, často od špičkových expertů, kteří mají co říct a opírají to o zkušenosti i výzkum.
Jaké nároky může mít vlastně vedoucí na lidi, které neplatí?
Se slovem nárok bych šetřil. Kdysi jsem vedl oddíl a v jednu chvíli jsem tam byl jediný dospělý. Pomáhala mi parta roverů, ale jak už to s adolescenty bývá, spolehnutí na ně nebylo, dělali blbosti a vůbec nefungovali tak, jak bych si představoval. Radil jsem se s jedním starým skautským guru, stěžoval jsem si mu a on mi říkal: To je strašně jednoduché: buď máš pocit, že je to lepší s nimi než bez nich – a pak se nerozčiluj, že nejsou tak dobří, jak by sis představoval. Anebo máš pocit, že bez nich by to bylo lepší. Potom je vyhoď.
Vyhodil jsi je?
Nevyhodil a nikdy jsem toho nelitoval. A myslím, že je to velmi dobrý úhel pohledu na personalistiku. Je ten člověk přínosem? Ano? Tak buď rád. A nestěžuj si, že by mohl být větší. Práce dobrovolníka je dar a darovanému koni na zuby nekoukej. Pokud máš pocit, že benefity převažují, že je to v plusu, tak buď rád.
To ale znamená, že na vedoucího oddílu může zbýt velké množství práce, kterou bude dělat sám, místo aby vedl lidi.
Myslím, že vedoucí nemá mít požadavky, ale má nabízet lidem příležitosti, jak uplatnit jejich talent a jejich čas. Řešení je často v tom, že nepracuji jen s několika málo lidmi, které se snažím vyždímat do mrtě, ale že mám mnohem širší záběr a dokážu čerpat z dalších lidí, kteří jsou k dispozici, a na ně přenášet to, co nemusí dělat ti v užším jádru. Lidi, kteří jsou ochotní dávat nejvíc, jsou nejcennější a neměli by dělat nic, co může dělat někdo, kdo je ochotný dát jenom trošku. Obrovský zdroj jsou rodiče dětí, bývalí členové, nejrůznější přívrženci a kamarádi kamarádů, na něž lze spoustu věcí přenést, jenom jim musím dát srozumitelnou nabídku. Třeba hledání nového tábořiště nemá vypadat tak, že vedoucí se svým zástupcem po sobotách a nedělích objíždějí širokou krajinu. To je zrovna věc, kterou lze delegovat na patnáct lidí kolem, kteří se po něčem podívají.
To je strašně jednoduché: buď máš pocit, že je to lepší s nimi než bez nich – a pak se nerozčiluj, že nejsou tak dobří, jak by sis představoval. Anebo máš pocit, že bez nich by to bylo lepší. Potom je vyhoď.
Jaká je potom role vedoucího v oddílu? Personální manažer, který koordinuje desítky lidí?
To je jedna z nich. Zároveň je i vychovatelem. Lidé v nejužším jádru mají několik nezastupitelných funkcí, které se opravdu nedají delegovat dál. A jedna z nich je být individuálním průvodcem každému jednotlivci v oddíle. Musím členy oddílu dobře znát, musím znát jejich potřeby, talent, zájem, problémy, musím jim být dobrým průvodcem na jejich cestě. Tohle se moc delegovat nedá. Ale shánění materiálu, vymýšlení her, organizování výpravy, to se dá delegovat docela dobře. Já musím být jen tím dramaturgem, který říká: ne, teď nepotřebujeme takový typ programu, teď potřebujeme něco jiného. Ale nemusím být ten, kdo ten program připraví.
Zní to jako náročný job. Umíme vedoucí vybavit dostatečnými schopnostmi pro personální práci, která se od nich žádá?
Těžké to je. Práce vedoucího oddílu je dneska hodně těžká. Zkouška, která je pro to zapotřebí, je také těžká. Zrovna nedávno jsem četl na Facebooku debatu, že naše kvalifikační požadavky jsou příliš vysoké a že bychom měli slevit, abychom měli víc vedoucích. Nemyslím si to. Chceme-li být dobrými průvodci skautům a skautkám, tak toho docela hodně musíme umět. A jelikož je to příliš velký úkol na to, aby to dělal jeden člověk, tak nedílnou součástí kvalifikace vedoucích je i personalistika, management, vedení lidí.
A daří se nám těmito kompetencemi vybavit vedoucí?
Instinktivně mám pocit, že ne dostatečně, že problémů je pořád příliš mnoho, ale nemám to opřené o žádnou seriózní statistiku. Jen si povídám se spoustou lidí, poslouchám příběhy z jejich středisek a připadá mi to neradostné.
Co nám nejvíc chybí? Které schopnosti skautských vedoucích by podle tebe stály za pozvednutí?
Znova zopakuji porozumění lidské motivaci a respekt k ní. Myslím, že to je to nejdůležitější. Myslím, že většina našich personalistických problémů má kořeny v motivaci.
Doporučil bys vedoucím něco, co mohou udělat jako první krok k lepšímu zvládání všech těch věcí, které se na ně s vedením lidí valí?
Vždycky jsem velmi opatrný s doporučováním jedné věci. Vypadá to pak jako snaha najít univerzální všelék, což je přesně to, na co nevěřím. Kdybych měl říct jednu věc, kterou bych doporučoval, tak prostě učit se. Být si vědom toho, že vedení lidí je náročné. Být si vědom toho, že existují dobré teoretické poznatky, které mi mohou pomoci k tomu, abych to dělal dobře. Že jsem takřka povinen se vzdělávat – teoreticky, nápodobou i prakticky tím, že to dělám a zajistím si dobrou zpětnou vazbu a velmi pečlivě reflektuji, co jsem udělal a jaké to mělo důsledky, co fungovalo, a co nefungovalo. A že o tom zase přemýšlím ve vztahu k nějaké teorii, kterou jsem si osvojil. Management je fakt odborná disciplína, fakt se to učí na vysokých školách a studují to špičkoví vědci po celém světě a z těch poznatků se máme učit, neboť jsme odpovědní za druhé lidi.
Přijde mi, že tohle hodně lidí ví, ale už si možná nepřipouštějí, že poznatky z výzkumu platí i ve skautu…
Proč by proboha neměly?
Tomáš Řehák – Špalek
Skaut se zálibou v managementu, manažer se zálibou ve skautování. Vystudovaný matematik, posledních 15 let ředitel Městské knihovny v Praze. Přednáší vedení lidí na skautských kurzech a na Univerzitě Karlově. Byl zpravodajem pro vzdělávání, místonáčelníkem a vůdcem lesní školy Gemini. Rád kouká na hvězdy.
Tip na video
Špalek v rozhovoru zmiňuje, že na vyložení tématu motivace by potřeboval aspoň hodinu a půl. Chcete-li mu ji věnovat, pusťte si záznam přednášky z lednového semináře Ekumenické lesní školy → youtu.be/MAyiSgOmidU?t=105.
Něco na čtení
Je-li vám to pořád málo, doporučenou popularizační literaturu najdete v Rozcestníku.
