Téma: hlavní článek

Jak pracovat s mocí a autoritou v oddíle

Naslouchejte společně svému vnitřnímu kompasu
Foto: Lucie Horáková – Basa

Představte si, že přebíráte oddíl. Vaše vedení – návrhy, pokyny, nápady – část lidí bez řečí následuje, ale někteří se staví proti. Zjišťujete proč, sesbíráte připomínky a na příští schůzce navrhnete to, oč usilovali rebelové. A ejhle, první část lidí opět následuje, původní rebelové zase začínají brblat. Nechápete to, vždyť jste zohlednili, co navrhovali!

Nejspíš jste právě narazili na automatickou rebelii, která je reakcí na nedostatek prostoru ovlivňovat věci a na prožívaný nedostatek respektu. To se může dít, když lidé dlouhodobě nemají důvěru v to, že na nich a na jejich názorech záleží.

Podřízení i automatická rebelie vychází z nasbírané zkušenosti člověka, že její*ho hlas nemá váhu, musí poslouchat a nemá příliš možnost volby, pokud se chce vyhnout trestu. Automatická rebelie vůči příkazu je toho projevem. Řeší v zásadě jen: poslechnu, abych si zachoval*a své bezpečí, anebo neposlechnu, abych dokázal*a svoji sebehodnotu a získal*a respekt. 

Jako skautské a skautští vedoucí můžeme ovlivnit, zda se lidé v dospělosti budou rozhodovat na základě touhy po přijetí a respektu, nebo na základě toho, zda daná věc dává smysl a je v souladu s našimi hodnotami. Říkejme tomu vnitřní kompas. Lze jej získat během dětství a dospívání v mezilidských interakcích, které poskytovaly prostor pro iniciativu, chyby a reflexi. Když se člověk řídí vlastním kompasem, zajímá ho, zda daná věc dává smysl a podporuje účel. Jestli poslechne, nebo ne, je až druhotné. 

Ne každý měl možnost svůj vnitřní kompas a důvěru v něj objevit. Kompas se utváří praxí – když používám svůj hlas, získávám zkušenost, že je na něj brán zřetel, že mohu věci ovlivňovat.

Žaneta vzpomíná: „Když mi bylo 15, chtěla jsem dělat čekatelky. Řekli, že je to brzy, ale v 17 už se mi nechtělo. Když jsem o něco stála, nebo chtěla něco dělat podle sebe, nedostala jsem podporu. Například si nešlo vařit kafe na táboře. Neměli jsme způsob, jak se pobavit o tom, jak to tady chceme. Vedoucí v lepším případě vysvětlili, proč to nejde. To vše ve mě vzbuzovalo pocit, že má přání nejsou slyšet. Přestala jsem mít pocit, že toto je prostředí, kam patřím a kde jsem brána vážně.“

Zkušenost, která dává důvěru, že jsem součástí navrhovaného opatření/strategie a nejsem pouhý objekt, který musí poslechnout nebo se vzbouřit, je zásadní pro zdravý přístup k demokracii v dospělosti. Jak toto podporovat v oddíle? Klíč je v tom, jak budeme sami používat moc, kterou máme, a jak budeme v jejím používání podporovat členstvo. 

V následujícím textu představuji základní aspekty práce s mocí a autoritou: Nejdříve se podíváme na jednání jednotlivých vedoucích a oddílové systémy a návyky, které sdílení moci s dětmi podporují. Také na to, na čem může stát autorita vedení. A potom vysvětlím, jak můžeme vnímat moc, z čeho vzniká a jak s ní vědomě nakládat, abychom podporovali sebedůvěru a iniciativu dětí. V poslední, kratší části textu představuji pár podnětů k oddílovým systémům a návykům. 

Respekt k autoritě versus strach z autority

Rozdíl mezi strachem z autority a respektem k autoritě je rozdílem mezi poslušností a dobrovolnou spoluprací. Více o tom píše Mukóki na str. 22–23: „Alternativou poslušnosti jistě nemá být neposlušnost a bezohledná svévole. Odmítání a vzdor za každou cenu by byl posun směrem k hloupému postoji, dogmatickému, závislému na tom, vůči čemu se vymezuje. Skutečnou alternativou po odložení snah o poslušnost je odpovědnost. Té nejde o to za každou cenu zpochybňovat autority a význam jejich zkušenosti. Jde spíše o to autority vyslechnout a jejich rady zvážit, ne vždy a bezpodmínečně přijmout nebo taky odmítnout. (Autorita se může mj. mýlit.)

Spolupracovat chtějí lidé tehdy, když věří, že jsou jejich potřeby respektovány, a když vidí, jak daná věc prospěje životu vlastnímu či ostatních bytostí. Jinými slovy: když vidí smysl. 

Autoritu lidé respektují tehdy, když a) umí či zná něco, co ostatní ne, b) když to, co přináší, je viděno jako cenné, c) když nabízí, ale nepřikazuje. To znamená, že když lidé vnímají svobodu a mají zkušenost, odmítnout návrhy a řešení autority je možné. 

Opakem tohoto respektu je strach z autority. Nemusí být způsoben pouze tím, že používáme obvyklé nástroje řízení, jako jsou například tresty (a strach z nich). Děti se mohou bát zesměšnění nebo pocitu, že nebudou patřit do skupiny, když projeví odlišný názor. 

Respektovaná autorita není zárukou k rozvoji vnitřního kompasu

Ovšem ani respektovaná autorita není zárukou rozvoje vnitřního kompasu dětí. Představte si charismatického vedoucího či vedoucí. Je krásné následovat člověka, kterého si vážíme. Vzpomínám si na jednoho takového, který v sedmdesáti dělal na táboře 10 shybů na větvi. Ovšem je tu riziko. Charismatický vedoucí se nemusí domlouvat s ostatními, nemusí brát v potaz jejich přání a potřeby (resp. o nich ani neví, nemá možnost je slyšet), protože všechny okolo ohromí a okouzlí – a možná nevědomky umlčí – svým charismatem.

Zkusme si představit dopady vedení charismatickým vedoucím, který se nedomlouvá. Pozitivním dopadem je, že jde dětem příkladem jako vzor vhodný k následování: všechno zařídí, všechno zná. Možná pak mladý člověk rozezná, jakou autoritu poslouchat nechce, když těchto kvalit nedosahuje. Ale možná taky bude bezradný, když autorita nebude poblíž, aby mu s rozhodováním pomohla. 

Může to vést k tomu, že bude ve společnosti hledat dokonalého spasitele. A bude opakovaně pociťovat hluboké zklamání, že takoví neexistují. Podobné zklamání může přijít i jenom se zjištěním, že i tvůj charismatický vedoucí měl nějaké chyby.

Co tedy dál?

Respekt k autoritě je možný tehdy, když vidím ve vedoucím člověka a nikoliv dokonalou modlu. To mi umožňuje vnímat i svůj kompas, cítím, že mohu být plně sám sebou. Tehdy dělám volby založené na potřebách, a přitom beru v potaz expertízu, názor autority, ale ne nutně se o něj opírám. 

Vedoucí tomu mohou pomoci tak, že se ukazují jako celistvé lidské bytosti se svými slabými i silnými stránkami, a svým vzorem k tomu tak vedou i děti. 

Tak si to shrneme. Jaké vedení a forma autority pomáhá používat svůj vnitřní kompas?

  1. Když je autorita založená na přínosu (zkušenosti, dovednosti) její*ho nositele*ky.
  2. Když vytváří prostor pro iniciativu ostatních a budování sebedůvěry. 
  3. Když motivuje k samostatnému růstu.
  4. Když ukazuje svoji lidskou stránku – tedy umí i přiznat chyby a pochybnost.

Všechny tyto body souvisí s otázkou, jakým způsobem nakládá vedoucí s mocí, kterou má. To je všechno hezké, ale jak na to? 

Moc a nakládání s mocí 

Co si představíte, když se řekne „moc, mocný člověk“? Na základě své zkušenosti předpokládám, že si moc spojíte s něčím negativním. Možná proto, že znáte lidi, kteří svoji moc zneužívají. Považuji za zásadní moc rehabilitovat a odlišit od způsobů nakládání s mocí. Praktická vizionářka a trenérka nenásilné komunikace Miki Kashtan definuje moc jako schopnost mobilizovat zdroje k ošetřování potřeb. Z této definice plyne, že každý potřebuje moc, aby přežil. Moc je tedy neutrální. Až odpověď na otázku „V čí prospěch a jakým způsobem ji používám?“ je možné vyhodnocovat. 

Pro naše tázání, jak vést děti k utváření vnitřního kompasu, nám pomůže rozlišit moc (kdo ji má, jakou a z čeho plyne) od způsobů nakládání s mocí (k jakým účelům a jak konkrétně ji „mobilizujeme“).

Sdílení moci a nadvláda

Tyto dva způsoby nakládání s mocí rozlišila poprvé teoretička managmentu Mary Parker Follet v roce 1918. Nadvláda je používání moci pro vlastní zájmy bez ohledu na vůli ostatních, i když může zahrnovat záměr jim přispívat. Vedle toho sdílená moc je použití moci, které zohledňuje potřeby i vůli ostatních.

Existují dva různé faktory, které se mohou zaměňovat, pokud jde o způsob použití moci. Jedním z nich je péče: jestli se vedoucí stará o potřeby dětí. Druhým je autonomie: jestli vedoucí zapojuje vůli dětí, tedy jestli se ony podílejí na rozhodování.

Bez rozlišení těchto dvou věcí si vedoucí, kterým na druhých záleží, nemusí uvědomovat, že je řídí, nikoli vedou. Domnívají se, že s dětmi spolupracují, i když je nezapojují do rozhodování o věcech, která se jich týkají. To, že mi na potřebách druhých záleží, ještě neznamená, že je můj odhad jejich potřeb odpovídající. Opravdu „vím, co je pro ně dobré“?

Nadvláda nebo sdílená moc?

Zohledňování vůle a autonomie druhýchNezohledňování vůle a autonomie druhých
Aktivní péče,
starost o druhé
Sdílená moc: například spolurozhodování o věcech, které se týkají všech.Blahosklonná nadvláda: např. rodiče, kteří plánují život svým dětem a s přesvědčením, že je to pro ně to nejlepší, je nutí plány následovat.
Bez aktivní péče
a starosti o druhé
Vestavěná sdílená moc: systémy organizace (jako třeba holakracie), které jsou navržené tak, aby se lidé podíleli na rozhodování, nezávisle na tom, zda o to lidé ve vedoucích pozicích stojí. Autoritářská nadvláda: např. hierarchické uspořádání firmy s cílem maximalizovat zisky bez ohledu na blaho a bez smysluplné participace. 

Zdroj: Inbal and Miki Kashtan: Power and Privilege, 2014.

Pro ilustraci rozdílu mezi blahosklonnou nadvládou a sdílenou mocí použijeme příklad Žanety s kávou na táboře: Vedoucí používající svoji moc tzv. „nad ostatními“, rozhodne dle svého uvážení, např. že káva se na táboře pít nebude, aby to nedělalo rozdíl mezi staršími a mladšími a oznámí: „Na táboře pít kávu nebudeme.

Jak by stejný případ s kávou řešila vedoucí, která podporuje autonomní volbu ostatních? 

Na poradě otevře diskuzi: „Pro mne je důležité, aby se káva nestala dělítkem mezi mladšími a staršími. Vy byste zároveň o možnost pití kávy stáli. Máte nějaký nápad, jak to udělat?

Jít cestou sdílené moci je samozřejmě složitější cesta, zvlášť když máme přirozenou autoritu, díky které nás děti následují bez diskuzí a bez kritického uvažování nad námi předkládanými řešeními. Shrňme si tedy přínosy podporování autonomní volby a participace, ať se v tomto záměru posílíme: 

  • Když jsem zapojen*a do rozhodování, cítím, že na mně záleží, podporuje to zdravou sebedůvěru a vědomí vlastní hodnoty.
  • Když jsem zapojován*a do rozhodování, učím se porozumět i jiným postojům a úhlům pohledu. Učím se tak nevidět svět černobíle, také mi to pomáhá neodsuzovat druhé proto, že jim nerozumím. 
  • Když mohu volit, učím se skutečně uplatňovat skautské hodnoty (péče o sebe, druhé, svět okolo sebe i vyšší souvislosti bytí), v každodenních dilematech se stávají žitými. Učím se hodnoty svými rozhodnutími uvádět v život. Neskončím tedy u toho, že je vyjmenuji, když si plním stezku. 
  • Když rozhoduji, nutně udělám chyby, a ty jsou součástí hledání. Učím se i nejasnosti, nejistotě, komplexnosti. V současné době nepředvídatelných změn se to stává důležitou schopností. 

Nechci, abyste si z toho odnesli, že moc použitá nad ostatními je vždy nutně špatná a moc sdílená s ostatními dobrá. Chci, abychom ji užívali s vědomím důsledků a (výchovného) záměru. Jsou dva důvody, kdy použiji moc nad ostatními. První je záměr ochránit. Klasický případ je, když děti vbíhají do silnice – záměrem je zajistit bezpečí a čas je omezující faktor. Druhý důvod je nedostatek kapacity a představivosti pro řešení založené na spolupráci. Například když se k večeru dvě skautky dohadují, kdo bude mít zítra službu na nádobí a já nemám sílu jejich domlouvání moderovat, tak rozhodnu za ně.

V těchto případech mi přijde užitečné řídit se následujícími principy: 

  1. Používám sílu/příkaz po nejkratší nutný čas: druhý den se dohadují o jiné věci a já zvládnu podpořit jejich domluvu. 
  2. Doprovázím druhého v jeho reakci, dávám najevo, že uznávám jeho*její vůli, potřeby a pocity: „Jsi naštvaná, protože sis chtěla o poledním klidu číst?. To chápu. Neumím to teď vyřešit jinak. 
  3. Nemám žádný trestající záměr.

Podívali jsme se tedy na způsoby nakládání s mocí, potíž tkví v tom, že si někdy svoji moc, respektive rozdíl v míře vlastní moci a v moci druhých, neuvědomujeme, takže je to jako bychom pozvali slepého na film nebo vozíčkářku na hory. 

Být si vědom zdrojů své moci

Čerpat autoritu lze ze své funkce vedoucího (tzv. strukturální moc), která je všem zřejmá, a ze své sociální pozice, která je dána jeho*jejím původem, a je často neuvědomovaná. 

Tyto dva zdroje moci se liší tím, že pokud opustím funkci, ztrácím moc s ní spojenou, protože vystupuji z pozice v hierarchii, kterou mi daná role přisuzovala. Zato moci plynoucí ze sociální pozice se zbavit nejde. Může přitom rozehrávat neviděnou dynamiku zejména tam, kde mám pocit, že jsme si rovni. Třeba v dynamice týmu vedoucích v oddílové radě. Citlivost k této moci je užitečná zejména pro nastavování inkluzivního prostředí v oddíle. 

Pojďme ji trochu prozkoumat. Moc plynoucí ze sociální pozice je zjednodušeně řečeno dána tím, do jakých podmínek jsem se narodil*a, zda v dané oblasti mám privilegia – tedy zvýhodněný přístup ke zdrojům, které mi umožňují naplňovat potřeby, jako jsou věci, finance, čas, význam, který mému hlasu dávají druzí lidé, i moje schopnosti jako třeba sebedůvěra, kritické myšlení a podobně. To, že je člověk kategorizován jako muž nebo žena, bílý nebo černý, nebo je mu přiřazena jakákoliv jiná pozice ve společenské hierarchii, může změnit životní možnosti a příležitosti každého z nás. Můžeme uvažovat např. o těchto základních oblastech: gender, věk, postižení, náboženská kultura, sociální třída, etnikum a barva kůže, národní původ či sexuální orientace. Realita je mnohem členitější a mění se dle kontextu. Je důležité vědět, že pokud privilegia máme, bereme je jako normu a neuvědomujeme si je. Zato lidé, kteří se cítí být na okraji, ať už ve společnosti nebo v konkrétní skupině, si jsou moc dobře vědomi toho, co jim tzv. chybí do „normálu“. 

Když si svých privilegií nejsme vědomi, můžeme způsobit škody, ublížit druhým. „Je tak těžké se rozhodnout, který pohorky si mám koupit, stěžuje si skautka druhé skautce, která má pohorky po bratrovi a je z rodiny maminky samoživitelky. Proto je záhodno si privilegia uvědomit, to nám umožní plně využívat jejich sílu a být citlivější vůči lidem, kteří nemají takové možnosti k dispozici. Pak dokážeme některá privilegia používat ku prospěchu celku a sdílet přijatelným způsobem s lidmi, kteří je nemají.

Příklady:

  • V praxi oddílu se podobné zvažování může uplatnit při nastavování ceny tábora. Co je pro některé rodiny nízká cena, je pro jiné na hraně. Můžeme pak všem rodinám navrhnout klouzavou cenu podle jejich možností.
  • Když si uvědomuji, že chlapci jsou častěji vedení k prosazování se a dívky více ke „slušnosti“, mohu si jako vedoucí všímat, kdo při společných debatách častěji mluví, kdo mlčí, a vyrovnávat to například výzvou: Zkuste teď sdělit své úvahy, vy, kteří tolik nemluvíte?

Pozor, disciplína uvědomování si svých privilegií je lemována nepříjemnými pocity. Je mnohem snazší stavět se do role oběti, protože oběť je nevinná, zatímco neopodstatněné výhody přinášejí odpovědnost, zajímají-li nás ostatní lidé a stav společnosti. Následující tabulka mapuje různé reakce na konfrontaci s vlastní výhodou. Pojďme se podívat, které jsou užitečné pro vědomou práci se sdílením moci. 

Obranné a transformující reakce na konfrontaci s vlastním privilegiem

Obranné reakce na privilegiumTransformující reakce 
Popírání privilegií
U nás v oddíle nehraje roli, jestli jsi kluk nebo holka.“ 
Uznání vlastního privilegia Uvědomuju si, že je pro mne v pozici vedoucího snazší, aby mne děti poslouchaly, než pro tebe, prostě proto, že ty nejsi kluk.
Ospravedlňování privilegií Dostala jsem se na gympl, protože jsem si to zasloužila.Spravování plodů privilegia ve prospěch těch, co ho nemají Jestli se ti doma blbě soustředí, můžeš se učit u nás. Pomůžu ti s přípravou na přijímačky.“ 
Snaha zbavit se privilegia, obrana: Nejsem macho. Mezi klukama a holkama nedělám rozdíly.“ „Já přece děti beru stejně vážně jako dospělé.“ „Nechci být bohatá a mít kvůli tomu výhody, proto většinu svých peněz dám na pomoc potřebným.Otevřenost zpětné vazbě: Co v mém chování (dospělé) ve vás dětech vzbuzuje pocit, že váš názor nemá cenu?“ „Co myslíš, že si neuvědomuji o tvé situaci, protože jsem zajištěná?
Pocit viny a studu při vědomí nerovnosti:
Nechápu, že jsem to dosud nevnímala. Všechno, co dělám, je útlak.
Učení se o privilegiu, jeho historii, kořenech a jiných možnostech vztahů: „Jak by se proměnila činnost oddílu, kdybychom na velkou váhu vzali názory a nápady dětí?

Vyzkoušejte si rovnou způsob, jak si některá svá privilegia (či útlaky) zvědomit.

Autorčin příklad zvědomování privilegií

Jsem rodilá Češka žijící v Česku, z úplné rodiny, se světlou barvou kůže, ekonomicky zajištěná, narozdíl od svého bratra ovládám své nohy, vzhledem odpovídající normě, heterosexuální. Jediné privilegium, které nemám, je fakt, že jsem byla socializována jako žena. Nemá na tom až tak velký vliv naše nukleární rodina, spíš příběhy a zobrazení, které převládají ve společnosti. 

Díky těmto okolnostem nemám zkušenost významného nedostatku, ani nepřijetí, tudíž mám určitou dávku sebehodnoty a seběvědomí. Síla rodiny a její sociální vazby mne vybavily velkou důvěrou v život a v lidi. Rodiče mi šli vzorem a podporovali mne ve studiu, díky tomu mám vysokoškolské vzdělání. Mám velkou možnost voleb a příležitostí. Měla jsem možnost a prostředky k seberozvoji. Učím se překonávat představu, že nemám co říct, nebo že se neumím vyjádřit, která mi brání více veřejně vystupovat. To je, myslím, dědictví socializace dívky. Atp.

Oddílové systémy podporující sdílení moci

Zatím to vyznívá tak, že klademe odpovědnost za vytváření prostředí pro objevování vnitřního kompasu na jednotlivce: vedoucí. Ale mnohem udržitelnější a výchovně přínosnější je vytvářet takovou kulturu a fungování oddílu, které podporují participaci, sebedůvěru a spolurozhodování, které přežijí, i když odejde vedení. Jeden systémový nástroj má v sobě skauting již v základech: družinový systém, který sdílení odpovědnosti usnadňuje. Další systémová opatření můžeme utvářet návyky, které se stanou součástí fungování oddílu.

Nabízím otázky k reflexi, jejichž cílem je naznačit
některé směry, kterými se dá uvažovat:

  • Jakým způsobem sbíráte podněty od členů a členek pro rozhodování oddílové rady?
  • Znají členové a členky způsob, kterým mohou vznést své návrhy a komentáře k fungování družiny/oddílu/střediska?
  • Máte zavedený rytmus a způsob reflexe skupiny nad jejím fungováním? 
  • Máte vytvořený prostor/způsob, jak na táboře pravidelně mluvit o tom, jak se nám daří společné soužití?
  • Jakým způsobem zajišťujete, aby v diskuzi zazněl i hlas těch, kteří ne tak často mluví nebo je pro ně těžší se veřejně vyjadřovat?

Otázky a tipy, jak posilovat sdílení moci nabízí globální kompas – nástroj pro sebehodnocení oddílů globalnikompas.cz
v oblasti Participace na dění v oddíle.

Moc nezahazuji, ale sdílím

Chceme-li v dětech rozvíjet samostatný úsudek, podle kterého se dokáží rozhodnout, které pokyny následovat, a které opustit, podporujme rozvoj jejich vnitřního kompasu. 

Docílit toho můžeme dvěma základními způsoby, které se doplňují a živí: jednáním jednotlivých vedoucích, kteří se snaží hledat příležitosti pro sdílení vlastní moci, a oddílové systémy a návyky, které sdílenou moc a růst dětí podporují. 

Shrňme si tipy, které zazněly:

  • buď si vědom svých privilegií a zdrojů své moci;
  • nakládej s mocí vědomě a ve prospěch všech;
  • uznej chybu a nauč se vyjádřit lítost;
  • dej možnost i ostatním dělat chyby;
  • podporuj ostatní v iniciativě a participaci;
  • podporuj v oddíle systémy a dohody, které podporují participaci, usnadňují vyjádření nesouhlasu a přinášení návrhů.

Pokud jdete touto cestou a usilujete o participativní vedení, které podporuje v dětech iniciativu a spolurozhodování, může se vám po prvních pokusech zdát, že to nefunguje. Zvláště pokud to předchozí vedení příliš nepodporovalo anebo proto, že vlastní moc potlačující vliv školy nebo rodičů už udělal své. Vězte, že lidé v oddíle či ve skupině nejprve potřebují získat důvěru, že opravdu: a) mohou něco odmítnout, b) mohou vyslovit jiný názor a c) jejich návrhy budou v řešeních zohledněny.

O autorech

Učí kurzy nenásilné komunikace a věnuje se vzděláván